过去三年，不少企业开了又关，招聘热潮像潮水涨落，许多创业者张口就是一句只能摸着石头过河。问题在这：战略能靠试错硬扛吗？方向一旦偏了，等看见冰山时才能转舵？如果战略像开一艘远洋船，那些自信的“试一试”到底是救命绳，还是潜在裂缝？
一派说，市场像天气，变化快，早试早知道；另一派说，战略像骨架，定错了，肌肉再发达也站不稳。前者抓数据做A/B，后者抓方向做判断。孰优孰劣，争到面红耳赤。更吊人胃口的是，历史上最会打仗的人，很多时候看似“灵活机动”，难道那也是试错？答案先按下不表，先把镜头推开，看清棋盘。
第一层，别把战术上的试与错，混成战略上的摇摆。战术是走哪条街更快，战略是定去哪个城市。第二层，资本市场常鼓励小步快跑，但募资的钱是有限的，烧在错的方向上，回头就空。第三层，从普通人视角看，换赛道像换工作，试得多不等于走得对，关键是你要去的终点是否清晰。支持者说，新品不试怎么知道用户爱不爱；反对者说，方向定不准，越试越远。真相往往卡在中间：战术可验证，战略需预见。
风浪似乎平了。很多公司在一轮轮小试后，拿到了一点数据，指标向上，会议室里传来安心的语气：路线正确，继续推进。看起来万事大吉，其实暗流在底部回旋。反方声音出场：没有试错哪来创新，互联网产品都靠快速迭代，小试就是路。此话不假，但要分层级。历史给过清晰坐标。1935年，红军在长征途中四渡赤水，表面像在反复试路，实则围绕主方向摆脱围追堵截，步步为营，动作快，方向稳。1937年，《实践论》《矛盾论》在延安提出，一个讲认识从实践来，但要回到实践去检验，一个讲抓主要矛盾。两篇文章并排看，会发现“试”是为了加深认识，“抓主矛盾”是为了定大势。再往后，很多公司也有类似错觉：迭代几轮，用户增长，融资到账，于是判断战略正确。问题在于，数据能验证战术动作的有效性，却难以证明大战略的正误。该做的是把“试”放在“对的方向”里，不是用“试”替代“定方向”。这段时间的平静，很容易让团队忽视最危险的事：如果大方向没校准，再美的曲线都可能是走向悬崖的脚步声。
反转来了。高水平不是“边开船边找灯塔”，而是“先看地图再设灯塔再开船”。1948年11月至1949年1月的淮海战役，国民党装备更好、人数更多，但统筹不力、犹疑反复；解放军则把对手的弱点看得很透，前线与后方预先推演多种路径，抓住对手犹豫的空档，形成合围。再看毛泽东的习惯：重大决策常备三套预案，最好、最坏、正常各有打法；而蒋介石常押单一方案，估计偏乐观。一旦战局偏离预期，多线崩塌。这恰好把前面埋的伏笔拨亮：不是“试错赢了战争”，而是“预演赢了战争”。把预演当试错，风险在后；把试错当预演，方向先丢。战略的“确定”来自对全局、节奏、资源与矛盾的提前判断，而不是赌运气。
风浪回落，很多团队接受了“战略要先定”的逻辑，开始按部就班，气氛放松。然而表面平息，深处仍有更大的漩涡。外部的不确定，比如供应链波动、区域冲突、政策调整，随时可能改变水流；内部的意外，比如现金吃紧、核心骨干流失，也会打断节奏。执行中还会蹦出新的障碍：标准化没建完，市场窗口已转向；培训没落地，渠道已分化。分歧加深：一派主张保守稳住现金，一派主张趁热扩张，会议桌上各执一辞，合作氛围走向紧绷。此时更需要一套“能落地”的操作法，把“方向的确定”和“过程的灵活”绑在一起。给出一版压缩清单：
- 先定方向：明确为谁解决什么痛点，不追虚火。
- 设阶段：像爬台阶，先活下来，再扩大范围。
- 做样板：找一个典型客户或场景，解透再复制。
- 快速动：边跑边校准，拒绝只计划不行动，也避免盲目冲刺。
- 复盘硬：每一次动作都做复盘，成功和失手都要归因。
- 提升认知：在干中学，学了就用，用后再学。
- 战术灵活：战略少改，战术常变，形同四渡赤水的机动。
- 以迂为直：遇堵不硬撞，善用侧翼，把不利转成助力。
这一套看似简单，难在“持续”。做不下去，大多不是理念问题，而是组织习惯、现金耐力和领导者的定力不足。要命的是，一旦陷入争吵，团队把战术争论升级为战略分裂，和解变难。
直说一句：把战略当试验田，听上去灵活，做起来像掷硬币。有人夸试错带来惊喜，其实是把方向感的缺位包装成勇气。说好的数据驱动，最后变成数据找结论；说好的快速复盘，最后变成快速遗忘。最有趣的是，口头上高举创新，落地时却到处补漏。若真要夸，也只好夸一句，会试很多错，至少不缺忙碌的样子。
战略不能试错，那创新靠什么破局，是靠预演和多套预案，还是靠海量小试去踩出路？主张稳的人说先定方向再动，主张快的人说先动起来再定。你的经验更靠近哪一边，真相是否介于两者之间，欢迎在评论区放出你的实战故事。
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